Ewige Streiks, übermächtige Konkurrenz – und der Absturz der Germanwings-Maschine in den Alpen: Lufthansa-Chef Carsten Spohr über sein schwerstes Jahr. Interview: Götz Hamann und Claus Hecking für DIE ZEI, 23.12.2023

DIE ZEIT: Herr Spohr, im Alltag eines Vorstandschefs geht es selten um Leben oder Tod. Wie sind Sie damit umgegangen?

Carsten Spohr: Der Verlust des Germanwings-Fluges 4U9525 hat alles andere relativiert und lässt auch heute noch alles andere in den Hintergrund treten. Es war das Unglück mit den meisten Todesopfern in der Geschichte der Bundesrepublik. Ich hielt es damals für selbstverständlich, sofort zur Absturzstelle zu fliegen, und habe Angehörige getroffen. Wenn Sie der Elterngruppe einer ganzen Schulklasse aus Haltern, deren Kinder umgekommen sind, gegenübertreten, dann vergessen Sie das nicht. Dagegen verblassen wirklich alle alltäglichen Probleme.

ZEIT: Es lässt Sie nie wieder los?

Spohr: Das ist sicher so. Ich werde derjenige bleiben, der an dem Tag Lufthansa-Chef war, als sich die Tragödie ereignete. Das gehört nun zu meinem Leben. Aber was ist das schon im Vergleich zu dem Leid der Angehörigen, die einen geliebten Menschen verloren haben?

ZEIT: Ist da kein Impuls, es hinter sich zu lassen?

Spohr: Natürlich wünschte ich, so wie alle Kolleginnen und Kollegen, es wäre nie geschehen. Ganz sicher. Aber abstreifen? Nein. Auch weil ich überzeugt bin: Der Lufthansa-Konzern hat angesichts der tragischen Ereignisse schnell und kompetent reagiert und sofort die Betreuung der Angehörigen in den Mittelpunkt gestellt, selbst wenn nicht alles perfekt war. Nach dem fürchterlichen Versagen eines Einzelnen hat Germanwings mit der Unterstützung der gesamten Lufthansa-Gruppe versucht, sich bestmöglich um Familien und Freunde der Opfer zu kümmern, um das Leid zu mindern.

ZEIT: Denken Sie heute anders übers Fliegen?

Spohr: Nein. Seit ich als Führungskraft vor Mitarbeitern spreche, betone ich, dass Sicherheit unsere oberste Maxime ist. Danach kommt in der Prioritätenliste der Lufthansa lange nichts. Ich habe das seit Jahrzehnten verinnerlicht. Menschen vertrauen uns ihr Leben an, wenn sie bei uns einsteigen.

ZEIT: In den ersten Stunden nach dem Absturz war vollkommen unklar, was passiert war, die Lage war unübersichtlich. Wie haben Sie reagiert?

Spohr: In so einer Situation erwarten die Menschen Kompetenz und ehrliche Information. Als ehemaliger Pilot und weil ich die A320 früher selbst geflogen habe, fühlte ich mich durchaus in der Lage, die mir vorliegenden Informationen einzuschätzen. Das hilft.

ZEIT: Was war in diesen Stunden Ihr Ziel?

Spohr: Sie spüren die Erwartungen der Menschen – der Angehörigen, der Mitarbeiter und Kunden. Unsere Gäste wollten ja am nächsten Tag auch wieder ins Flugzeug steigen und überzeugt sein, dass Fliegen trotzdem das sicherste Verkehrsmittel ist. Und so ist es auch gekommen. Wir haben keinen Einbruch in den Buchungen erlebt und auch kein Misstrauen unserer Kunden. Das beweist: Substanz, Fokus und Verantwortungsgefühl werden in kritischen Situationen essenziell.

ZEIT: Psychologen sprechen von „Resilienz“, wenn jemand auch in schlimmsten Situationen innerlich gefestigt bleibt. Wo kommt das bei Ihnen her?

Spohr: Ein inneres Wertesystem ist absolut elementar für Führungsaufgaben. Dieses geht sicher bis auf die Erziehung durch das Elternhaus zurück.

ZEIT: Was haben Ihnen Ihre Eltern mitgegeben?

Spohr: In meiner Kindheit und Jugend haben meine Eltern mir vermittelt und vorgelebt, dass Leistung eine große Rolle spielt. Und es war meinen Eltern wichtig, dass man eben nicht nur auf das Beste für sich persönlich fokussiert bleibt, sondern dass man auch Verantwortung für andere übernimmt. Im Sport genauso wie in der Schule.

ZEIT: In welchem Sport?

Spohr: Ich habe als Jugendlicher gerudert. Da gibt es nichts, womit Sie mangelnde Leistung kaschieren können. Da hilft kein flotter Spruch und kein schickes Trikot. Ich habe damals viel gelernt. In einem Achter merkt man sehr genau, wer wie stark pullt – und wer einen Krebs fängt, macht das Rennen für alle kaputt. Es geht um Substanz. Und das ist kein schlechter Grundsatz für die Übernahme von Verantwortung.

ZEIT: Wie haben Sie die Medienberichterstattung in den Tagen nach dem Absturz wahrgenommen?

Spohr: Wir sind insgesamt sehr fair behandelt worden. Ich kann mich eigentlich nur an einen richtigen Ausreißer erinnern …

ZEIT: Sie meinen die ZEIT?

Spohr: Stimmt. (lächelt)

ZEIT: Wir haben in der Woche des Absturzes eine Titelgeschichte mit der Zeile Absturz eines Mythos veröffentlicht. Inhaltlich stellte das Titelpaket Fragen nach der Sicherheit und zeigte als Bild einen Kranich im Sinkflug. Haben Sie das in diesen Tagen überhaupt wahrgenommen?

Spohr: Natürlich habe ich das. Aber ich bin nicht nachtragend. Wäre ich zutiefst empört, säßen wir heute nicht für dieses Gespräch beisammen. Aber damals war ich, ehrlich gesagt, enttäuscht, ich lese seit meinen Studententagen die ZEIT und hätte so etwas nicht erwartet.

ZEIT: Der Absturz geschah an einem Dienstag, unserem Redaktionsschluss. Auch an der Spitze Ihres Hauses war der Schock groß, denn bis dahin war quasi unvorstellbar, dass Ihnen so ein Unglück passieren könnte. Deshalb diese Zeile. Erst nach unserem Redaktionsschluss wurde bekannt, dass der Co-Pilot das Unglück herbeigeführt hatte. Sie können sich vorstellen, dass sich jeder bei uns einen anderen Titel gewünscht hätte.

Spohr: Die Lufthansa steht seit 60 Jahren für Verlässlichkeit, für technische und fliegerische Kompetenz. Das Ansehen der Lufthansa-Gruppe ist daher durch das Verunglücken des Germanwings-Flugzeuges nicht abgestürzt. Entscheidend sind die Umstände des konkreten Falls. Ein Teil meiner Aufgabe nach dem Unfall war es daher, wenn Sie so wollen, eben den „Absturz eines Mythos“ zu verhindern.

„Der Luftverkehr braucht in Europa politische Unterstützung“

ZEIT: Wie bewerten Sie die Berichterstattung über den Co-Piloten?

Spohr: Als Staatsbürger sage ich, der Schutz der Privatsphäre ist ein hohes Gut und hat zu Recht Vorrang vor dem Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit. Deshalb haben wir auch mitgeholfen, die Angehörigen des Co-Piloten zu schützen, die von einigen Medien extrem bedrängt wurden.

ZEIT: Heute, nach einem Dreivierteljahr, fragen sich viele Menschen trotzdem: Warum hat die Lufthansa diesen Menschen ans Steuer gelassen? Seine schwere depressive Verstimmung wurde von Ihren Ärzten auch diagnostiziert.

Spohr: In Deutschland haben viel mehr Menschen eine Depression, als wir vielleicht glauben. Und fast alle Depressionen, die früh genug erkannt werden, können geheilt werden. Ich glaube daran, dass jeder, der in Deutschland an einer Depression erkrankt, das Recht auf Heilung hat. Und vollständige und extern begutachtete Heilung schließt ein, dass man hinterher seinen Beruf wieder ausüben darf.

ZEIT: Es gibt körperliche Mängel, die es ausschließen, Pilot zu werden. Dazu gehört Farbenblindheit, aber auch drei Punkte in Flensburg wegen Alkohol am Steuer. Wie Sie richtig sagen, vertrauen die Kunden den Piloten ihr Leben an. Wieso bieten Sie jemandem mit einer Depression nicht eine andere Karriereperspektive?

Spohr: Wenn es so wäre, dass Menschen, die eine Depression haben, den Verlust ihres Berufes befürchten müssen, sobald sie ihre Erkrankung offenbaren, würde die Zahl derer, die sich zu erkennen geben, steil nach unten gehen. Deshalb ist es ein ganz wichtiger Teil unseres Sicherheitsnetzes, dass man sich in der Gewissheit melden kann, dass einem geholfen wird. Und nicht fürchten muss, sich in jedem Fall den weiteren Berufsweg zu zerstören.

ZEIT: Der Stress-Level für Piloten ist dramatisch gestiegen. Was ist vom Traumberuf übrig, wenn man fünfmal täglich die Strecke Hamburg–München fliegt?

Spohr: Der Beruf ist ohne Frage mit einer hohen Belastung verbunden, aber er bleibt ein Traumberuf. Das sehe nicht nur ich persönlich so, dem das Fliegen manchmal fehlt. Es gibt nur wenige, die diesem Beruf wieder den Rücken kehren.

ZEIT: Wonach haben Sie Sehnsucht, wenn Sie ans Fliegen denken?

Spohr: Mich fasziniert immer noch die Technik. Ein Flugzeug bleibt ein Wunderwerk, und es gibt einem eine große Erfüllung, es kontrollieren und fliegen zu können.

ZEIT: Und wenn Sie in der Luft sind?

Spohr: Das Licht dort oben ist einfach herrlich – und die Distanz zur Erde. Das kann nur von Astronauten getoppt werden, aber davon gibt es ja nicht so viele.

ZEIT: Was Ihnen in diesem Jahr niemand zugetraut hätte: Die Lufthansa macht 2015 einen operativen Rekordgewinn von bis zu 1,95 Milliarden Euro. Wie geht das, mit 14 Streiks in 21 Monaten?

Spohr: Neben dem positiven Effekt unserer Investitionen in unsere Qualität hat sich zunächst mal der Ölpreis sehr zu unserem Vorteil entwickelt.

ZEIT: Warum haben Sie das nicht in niedrigeren Ticketpreisen an die Kunden weitergegeben?

Spohr: Flugtickets sind in den vergangenen Jahren auf sehr vielen Strecken günstiger geworden, und die Preise sinken weiter. Insoweit partizipieren auch die Kunden von sinkenden Ölpreisen. Aber als Vorstandschef muss ich auch im Blick behalten, dass dieser Rekordgewinn gerade ausreicht, um die Investitionen zu decken. Wir haben uns vorgenommen, in den nächsten Jahren jährlich 2,5 Milliarden Euro in neue Flugzeuge zu stecken, das ist dringend notwendig.

ZEIT: Die Kunden zahlen also jetzt höhere Preise als nötig, damit sie morgen komfortabler fliegen?

Spohr: Unsere Kunden sehen und spüren die Veränderungen zum Besseren längst. Denn ein großer Teil unseres Gewinnwachstums rührt daher, dass unsere Produktverbesserungen zu einer Nachfrage führen, wie wir sie nie zuvor sahen. Die Auslastung war auf Rekordniveau. Ich sage immer: Wenn Sie in Deutschland produzieren, müssen Sie so viel besser sein, wie Sie teurer sind. Dass diese Gleichung aufgeht, hat die Lufthansa in diesem Jahr bewiesen. Und nicht zu vergessen: Wir haben ein sehr striktes Kapazitätsmanagement betrieben und bei unserer Kernmarke 25 Flugzeuge weniger eingesetzt als ursprünglich geplant, um Verlust-Strecken zu vermeiden.

„Stillegungen sind keine Perspektive“

ZEIT: Wir haben dieses Jahr oft überlegt, ob wir noch Lufthansa fliegen. Weil wir zu oft auch jenseits von Streiks am Boden geblieben sind. Wenn Sie Kapazitätsmanagement sagen, denken viele Kunden: Klar, Lufthansa hat Flugzeuge rausgenommen und die Passagiere in eine spätere Maschine gepackt, damit kein Sitzplatz leer bleibt.

Spohr: Uns ist bewusst, dass an den Streiktagen aus Kundensicht viel schiefgelaufen ist. Dafür habe ich mich immer wieder entschuldigt, das kann ich hier nur wiederholen. Um die Streikeffekte bereinigt, haben wir dieses Jahr aber eine Top-Zuverlässigkeit und eine Top-Pünktlichkeit. Wir würden niemals auf die Idee kommen, einen Flug zu streichen, wenn es dafür nicht absolut zwingende Gründe gäbe.

ZEIT: Unsere Erfahrung war das Gegenteil.

Spohr: Das mag daran liegen, dass wir bei Germanwings in diesem Sommer zu wenige Reserveflugzeuge vorgehalten haben. Sie müssen sich immer überlegen: Wie viele Flugzeuge verplanen Sie nicht für den Flugbetrieb, sondern lassen Sie an diversen Stationen in Deutschland als Reserveflugzeug stehen? Denn es tritt immer mal ein technischer Fehler auf, den Sie nicht sofort beheben können. Dann brauchen Sie Ersatz. Da aber übers Jahr deutlich mehr Nachfrage entstand als geplant, hatten wir vor allem in Düsseldorf und Hamburg oft keine Flugzeuge mehr in der Hinterhand. Hier werden wir nächstes Jahr aufstocken und mehr Ersatzflugzeuge bereitstellen.

ZEIT: Angesichts der hohen Gewinne fragen sich natürlich auch Ihre Mitarbeiter, vor allem die Piloten, warum die Lufthansa unter anderem bei den Pensionszusagen sparen will.

Spohr: Sie müssen sich unseren Erfolg genau anschauen. Wir wachsen vielerorts, aber im Kerngeschäft, bei der Lufthansa, müssen wir Strecken stilllegen. Das kann keine langfristige Perspektive für uns sein.

ZEIT: Wo ist die Lufthansa geschrumpft?

Spohr: Unsere Airlines hatten vor Jahren über 20 Ziele in Südostasien, die wir direkt angeflogen haben. Jetzt sind es noch drei: Bangkok, Singapur – und Kuala Lumpur, wobei wir bei letzterem Ziel gerade entscheiden mussten, auch diesen Dienst trotz guter Auslastung einzustellen. Oft geht es um Routen, auf denen wir gegen die Fluglinien vom Persischen Golf mit unseren Kosten nicht bestehen können. Und auch auf manchen innereuropäischen Verbindungen haben die Low-Cost-Airlines das Preisniveau sehr gedrückt. Diese Entwicklung geht weiter, wie Sie an der Ankündigung von Billigfluggesellschaften sehen, in Deutschland mehr Strecken anzubieten. Umso deutlicher zeigt sich, dass wir unsere Eurowings als Zweitmarke im kostengünstigen Segment brauchen.

ZEIT: Und wie kann die Lufthansa auf Wettbewerber wie Emirates reagieren?

Spohr: Der Luftverkehr braucht in Europa politische Unterstützung. Denn es ist unbestritten, dass Fluggesellschaften in anderen Teilen der Welt von ihren staatlichen Eigentümern gefördert werden. Da geht es zum Teil um direkte, günstige Kapitalhilfen oder auch um die Finanzierung von ganzen Terminals, die exklusiv für diese Carrier gebaut werden. Nach amerikanischen Untersuchungen sind insgesamt 41 Milliarden Dollar an direkten und indirekten Hilfen an die Staats-Airlines vom Golf geflossen. Aber das ist es nicht allein. Diese Unternehmen haben Flughafendrehkreuze, die 24 Stunden am Tag geöffnet sind. Sie müssen keine Luftverkehrssteuer zahlen. Sie müssen nicht wie EU-Gesellschaften am Emissionshandel teilnehmen, also Zertifikate zum Ausstoß von Treibhausgasen kaufen. Außerdem übernehmen sie, anders als wir, keine echte soziale Verantwortung für ihre Mitarbeiter, allen voran für die Altersvorsorge. Als kürzlich an einem Streiktag einer der Golf-Wettbewerber damit warb, dass man sich 365 Tage im Jahr auf ihn verlassen könne …

ZEIT: … Sie meinen Emirates aus den Vereinigten Arabischen Emiraten …

Spohr: … da musste ich schon ein bisschen schmunzeln. Dass eine Airline aus einem Land, wo es weder Gewerkschaften noch Demokratie gibt, sich auf Kosten eines Wettbewerbers positionieren will, wo eben Arbeitnehmerrechte viel gelten, ist doch peinlich. Wenn die Lufthansa sich richtig aufstellt, können wir sicher gegen jeden privaten Wettbewerber bestehen. Aber gegen die reichsten Staaten der Welt können wir das nicht.

ZEIT: Bekommen Sie politische Hilfe aus Berlin und Brüssel?

Spohr: Sowohl in Berlin wie auch in Brüssel wächst die Erkenntnis, wie wichtig der Luftverkehr für eine Exportnation wie Deutschland und einen auf Verbindungen angewiesenen EU-Wirtschaftsraum ist. Aber in der Praxis haben wir es hier immer noch mit nachteiligen Rahmenbedingungen zu tun.

ZEIT: Fordern Sie protektionistische Maßnahmen?

Spohr: Nein, blinder Protektionismus löst keine Probleme. Ich wünsche mir eine Balance zwischen der Offenheit von Handel und der Fairness von Handel. Je unfairer der Wettbewerb ist, desto weniger offen kann er sein. Die Welthandelsorganisation WTO zeigt seit Jahrzehnten, wie man darauf reagiert.

ZEIT: Was meinen Sie konkret?

Spohr: Die WTO empfiehlt in anderen Industrien Marktzugangsbeschränkungen, wo Fairness im Handel nicht gegeben ist. Das könnte man in der Luftfahrt in den zwischen Staaten verhandelten Luftverkehrsabkommen ähnlich regeln. Noch lieber wäre mir, dass wir innerhalb von Europa nicht unnötig belastet werden. Dazu zählt die ineffiziente Luftverkehrskontrolle, die uns jeden Tag bis zu zehn Prozent Umwege fliegen lässt. Auch die Luftverkehrssteuer und der Emissionshandel sind nicht hilfreich.

ZEIT: Sie haben da mit Turkish Airlines einen Wettbewerber und Kooperationspartner, der rasant wächst. Geschieht das mit unfairen Mitteln?

Spohr: In Istanbul wird ein gigantischer, enorm günstiger und infrastrukturell perfekter Flughafen gebaut, nach den Planungen wird es der größte der Welt. Der türkische Staat ist stolz auf Turkish, die Regierung unterstützt das Wachstum der Airline. Ich hätte nichts dagegen, wenn wir uns dort mal einiges abschauen würden.

ZEIT: Meinen Sie Streikverbote? Oder Zwangsenteignungen wie bei Bauern in der Türkei, auf deren Grund der Flughafen entstehen soll?

Spohr: Nein, ich möchte natürlich keine solchen Verhältnisse. Aber wir werden im Wettbewerb mit diesen Unternehmen nicht standhalten können, wenn deutsche und europäische Politik nicht dafür sorgen, dass Unterschiede reduziert werden.

ZEIT: Turkish Airlines fliegt 14 deutsche Flughäfen an, bietet mehr als 300 Verbindungen pro Woche in die Türkei. Verlangen Sie da auch den Entzug von Start- und Landerechten?

Spohr: Auch hier gilt: Wenn die Asymmetrie so erheblich ist, stellt sich natürlich die Frage, ob man ohne jede Beschränkung weitermachen kann. Wenn sich deutsche Carrier immer mehr aus der Fläche zurückziehen müssen, dann wird Deutschland irgendwann an viele Wirtschaftsräume nicht mehr direkt angebunden sein. Die Lufthansa braucht Deutschland. Aber in aller Bescheidenheit: Die Exportnation Deutschland braucht auch die Lufthansa.

ZEIT: Nun hat Ihr Personal 14-mal in den vergangenen 21 Monaten gestreikt. Wie lange kann Ihr Unternehmen das ohne Schaden überstehen?

Spohr: Es ist unbestritten, dass die Streiks in der Häufigkeit der letzten Monate am Geschäftsmodell der Lufthansa und an ihrem Markenkern, der Zuverlässigkeit, rütteln. Natürlich ist jeder Streiktag einer zu viel. Die Alternative, die Personalkosten-Entwicklung so zu belassen, wie sie ist, wäre aber der sichere Abschied aus vielen unserer Märkte.

ZEIT: Ist 2016 erst mal Schluss mit den Streiks?

Spohr: Bei der schwierigen Frage der Pensionsverpflichtungen stecken wir gerade in einem fast historischen Umstellungsprozess: von festen Pensionszusagen auf feste Beiträge des Unternehmens. Das hat die große Mehrheit der Dax-Konzerne schon umgesetzt, wir stecken nur noch mit den Piloten und Flugbegleitern in Deutschland mittendrin. Für das Bodenpersonal haben wir es schon erreicht. Und ich kann Ihnen sagen: Wir haben gerade einen Brief an unsere Kunden verschickt und ihnen Meilen geschenkt, um uns für verpasste Flüge zu entschuldigen. Es ist das erklärte Ziel des Vorstandes, einen solchen Brief nächstes Jahr nicht wieder verschicken zu müssen.

ZEIT: Sie wollen beim Personal sparen, zugleich sollen jetzt Ihre Vorstandsgehälter steigen. Können Sie verstehen, dass Ihre Leute auf 180 sind?

Spohr: Ich kann verstehen, dass der Zeitpunkt für diese erste Erhöhung seit acht Jahren als nicht ideal empfunden wird. Aber die Vergütung des Vorstands ist Aufgabe des Aufsichtsrats, der die Gehälter jedes Jahr überprüft und sieben Mal gegen eine Erhöhung entschieden hat. Tatsache ist, dass die Vorstandsbezüge bei der Lufthansa am untersten Ende im Dax liegen. Der Aufsichtsrat war der Auffassung, dass der Abstand zu groß geworden ist. Das ist trotzdem rein emotional nicht einfach zu akzeptieren.

ZEIT: Sie haben früher den Begriff „Lufthansa-Familie“ für alle Mitarbeiter verwendet: Gilt das noch?

Spohr: Ich glaube, dass der Zusammenhalt bei uns deutlich stärker ist als in anderen Unternehmen. Das erkenne ich an der mit Abstand geringsten Fluktuation wie auch an den Top-Bewertungen als Wunscharbeitgeber. Es wollen mehr zur Lufthansa als zu fast jedem anderen Dax-Konzern, und es wollen weniger jemals wieder weg. Das erinnert dann eben fast mehr an eine Familie als an ein Unternehmen.

ZEIT: Eine zerstrittene Familie.

Spohr: Jede Familie durchlebt schwierige Zeiten, und ich glaube, das Jahr 2015 hat die Lufthansa-Familie an ihre Belastungsgrenzen gebracht. Nächstes Jahr ist das hoffentlich wieder anders. Denn eine schrumpfende Airline wollen nicht nur unsere Kunden und Aktionäre nicht, sondern diese Entwicklung ist gewiss auch nicht das, was unsere Piloten und Flugbegleiter sich wünschen.

Carsten Spohr

Nach dem Studium zum Wirtschaftsingenieur in Karlsruhe fing Carsten Spohr bei der Lufthansa an. Damals erwarb er auch eine Pilotenlizenz und flog unter anderem den Airbus-Typ A320. Von 1995 bis 1998 war Spohr Referent des damaligen Vorstandschefs Jürgen Weber. Später kümmerte er sich um Partnerprogramme wie die Star Alliance. Im Jahr 2004 rückte er in den Bereichsvorstand des Passagier-Geschäfts auf. 2007 wurde er Chef von Lufthansa Cargo, dem Frachtgeschäft der Airline, vier Jahre später Chef des Passagier-Geschäfts. Im Februar 2014 stieg Spohr schließlich zum Vorstandschef der Lufhansa AG auf. Carsten Spohr ist verheiratet und hat zwei Kinder.