Nach zwei Flugzeugabstürzen war Malaysia Airlines fast pleite. Der Deutsche Christoph Müller rettete das Unternehmen – und wirft nun plötzlich hin. Von Claus Hecking für DIE ZEIT

Kuala Lumpur - Als der neue Chef aus Deutschland den Dienst antreten will, erwartet ihn eine verschlossene Bürotür. Christoph Müller blickt ratlos durch das Hauptquartier von Malaysia Airlines in Kuala Lumpur. Es ist der 2. März 2015, ein Montag. Müller hat einen langen Flug hinter sich. Trotzdem kann er es kaum erwarten, seinen neuen Job anzutreten, um Punkt acht Uhr ist er da. Außer ihm aber ist zu dieser Stunde keine Menschenseele in der Chefetage. Und das, obwohl Malaysias staatliche Fluglinie kurz vor dem Ruin steht.

Warum tut Müller sich diesen Höllenjob an? Das haben viele in der Branche gefragt, als der heute 54-jährige Rheinländer bei dem Katastrophenflieger MAS unterschrieb. Korruption, Vetternwirtschaft, massive politische Einflussnahme und Missmanagement sorgten seit Jahren für Milliardenverluste. Und dann stürzten auch noch zwei Maschinen mit zusammen mehr als 500 Menschen an Bord ab. Die eine verschwand im März 2014 mysteriös vom Radar. Die andere wurde nur vier Monate später beim Überfliegen des Kriegsgebiets in der Ostukraine von einer Rakete abgeschossen.

Angehörige der Toten gaben dem Unternehmen eine Mitschuld an den Fällen. Die Ticketverkäufe brachen ein; im wichtigsten Auslandsmarkt China etwa um 60 Prozent. Malaysias Regierung beschloss: So geht es nicht weiter.

Nach der zweiten Katastrophe verstaatlichte der Haupteigentümer, der Staatsfonds Khanazah, MAS komplett – und heuerte Müller an, als ersten ausländischen Chef der Konzerngeschichte. Der Deutsche, der zuvor erfolgreich die irische Aer Lingus saniert hatte, sollte die Wende bringen. Und er legte sofort los: Gleich in seiner ersten Pressekonferenz erklärte er die Airline für »technisch bankrott«, verordnete ihr einen radikalen Neuanfang.

Mit etwas Sitzfleisch hätte er Karriere bei der Lufthansa gemacht. Statt dessen ging er mit der Sabena pleite.

Angefangen hat Müller seither eine Menge. Umtriebig hat er für seinen Umbruch gekämpft, gegen zum Teil massive Widerstände. Er konnte einige beachtliche erste Erfolge vorweisen; seine Leute begannen ihm immer mehr zu vertrauen. Und dann, vergangene Woche, plötzlich, die Kündigung. Zum 30. September hört er auf: aus angeblich »persönlichen Gründen«.

Es ist ein Schock für die 14 000 MAS-Mitarbeiter. Mitten im Umbruch, so empfinden sie es, lässt der vermeintliche Retter sie im Stich.

Was geht bloß in ihm vor?

Knapp zwei Wochen vor seiner Kündigung stapft Müller durch das Treppenhaus der Konzernzentrale: Ärmel hochgekrempelt, Schweiß auf der Stirn, vorbei an einem Plakat mit einer riesigen Uhr. »Always On Time – A show of respect«, steht darauf: »Immer pünktlich – ein Zeichen des Respekts«. Die Personalabteilung von Malaysia Airlines hat es angebracht. Auf Wunsch von »Mr. Christoph«, wie die Mitarbeiter ihn nennen. »Man erwartet von mir deutsche Tugenden, Präzision und Gründlichkeit«, sagt er.

Müllers Karriere ist noch nie gradlinig verlaufen. In den neunziger Jahren arbeitete er für die Lufthansa, mit etwas Sitzfleisch wäre er wohl etwas geworden im Konzern. Stattdessen ließ er sich von der fast bankrotten Fluggesellschaft Sabena aus Belgien als Vorstand anheuern – und ging mit ihr pleite. Nach Stationen bei DHL, der Deutschen Post AG und der TUI sprang Müller 2009 wieder als Krisenmanager ein: Die traditionsreiche Aer Lingus war herabgewirtschaftet und hatte mit Ryanair einen gefürchteten Konkurrenten. Ein »Experte für Versager-Fluggesellschaften« sei dieser Deutsche, höhnte ein Ryanair-Manager bei Müllers Einstellung. Doch Müller schaffte die Wende, machte Aer Lingus wieder profitabel. Und ging auf dem Höhepunkt des Erfolgs.

»Unternehmen brauchen zu unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Managementtypen«, sagt Müller. »Ich bin so etwas wie die Notaufnahme.« Was wäre da reizvoller als Malaysia Airlines? Dafür ließ er sogar Frau und Kinder in Irland zurück.

Testsitzer: Christoph Müller im neuen Business-Class-Sessel

Vom ersten Tag an wühlt sich Müller bei MAS rein: Mal setzt er sich an den Check-in-Schalter, mal fragt er am Gate Fluggäste, wie sie sich betreut fühlen. Seine Bürotür lässt Mr. Christoph fast immer offen; alle Mitarbeiter sollen sich willkommen fühlen. Als MAS neue Business-Class-Sitze kauft, beordert der Neue seine Vorstandskollegen für eine Nacht in den Hangar. Zum Testschlafen.

„Ist natürlich klar, was dahinter steckt: Vetternwirtschaft.“

Müller tritt unprätentiös auf. Anfangs, die Konzernzentrale ist noch an Kuala Lumpurs altem Flughafen, geht er zu Fuß zwischen den weit verstreuten Verwaltungsgebäuden hin und her. Seine Vorgänger ließen sich in der brütenden Hitze stets chauffieren – falls sie überhaupt ihre Untergebenen aufsuchten. In seiner zweiten Woche entscheidet Müller: Alle wichtigen Abteilungen müssen in ein einziges Gebäude am neuen Internationalen Flughafen. Hin zu den Kunden, hin zu den Maschinen.

Im neuen Hauptquartier klebt über der Aufzugstür der Rat: »Benutzen Sie die Stufen. Verbrennen Sie Kalorien, nicht Strom.« Im Treppenhaus teilt ein Schild den Läufern auf zwei Nachkommastellen genau mit, wie viele Kalorien sie von Etage zu Etage verbrennen. Müller will seine Belegschaft mobilisieren. Für einen grundlegenden Wandel.

Wichtig ist dem Deutschen vor allem das Thema Sicherheit, »unsere oberste Priorität«, wie er predigt. Mehrmals am Tag besucht er die Techniker im Hangar, wo die Flugzeuge auffallend lange herumstehen. Bald entdeckt er die Ursache: das vor seiner Zeit eingeführte Materialwirtschaftssystem. »Die verantwortlichen Manager haben es mir als voll funktionsfähig dargestellt«, sagt Müller. »Dann bin ich in den Hangar gegangen – und da funktionierte nichts. Ü-ber-haupt nichts«. Seine Hand klatscht auf die Schreibtischplatte. »Die Leute haben mich richtig angelogen. So etwas ist mir ein paar Mal passiert.«

Im Einkauf fällt ihm die Lieferantenliste auf. »Wir hatten 20 000 Lieferanten«, sagt er kopfschüttelnd. »Zwan-zig-tau-send.« Als MAS eine Gebäudewand renoviert ließ, kam die linke Hälfte des Baugerüstes von einem anderen Anbieter als die rechte Hälfte. Und beide waren sündhaft teuer. »Ist natürlich klar, was dahintersteckt«, sagt Müller: »Vetternwirtschaft.«

Solch harte, politisch unkorrekte Worte sind ungewohnt in Südostasien. Müller will die Tabus bewusst brechen. Vor der Ankunft habe er ein Kulturtraining für Malaysia gemacht, erzählt er, am Ende habe ihm die Trainerin Ratschläge für die perfekte Kommunikation gegeben. »Aber wenn ich das tue, werde ich hier nichts bewegen können. Würde ich mich zu sehr anpassen, könnte ich nicht der kleine Funken sein, der hier den Wandel initiiert.«

Das Catering-Unternehmen hat einen 25-Jahres-Exklusivertrag mit Malaysia Airlines. Sein Chef: der Bruder des Ex-Premierminsters

Vorgeknöpft hat sich Müller auch den Caterer. Einer seiner Vorgänger hatte MAS verpflichtet, sage und schreibe 25 Jahre lang die Bordverpflegung bei Brahim’s Catering einzukaufen: Lebensmittel im Gesamtwert von mindestens 1,4 Milliarden Euro. Für eine Flasche eines beliebten Mineralwassers, die im Handel für umgerechnet 30 Cent zu haben ist, soll der Lieferant Malaysia Airlines laut Medienberichten bis zu 4,40 Euro abgeknöpft haben. Es ist wohl kein Zufall, dass der Chef des Caterers der Bruder eines früheren Premierministers ist. Müller hat ihm dennoch mit Vertragsauflösung gedroht – und im Schnitt Preissenkungen von 25 Prozent herausgehandelt.

SaBordverpflegung: Bei Brahim´s Catering werden Saté-Spieße über Holzkohle gegrillt

Noch radikaler hat Müller beim Personal gespart. 6000 von 20 000 Mitarbeitern mussten gehen; viele der Übriggebliebenen bekamen befristete Verträge. Auch das Streckennetz schrumpfte er. Gleich am zweiten Tag als Chef strich der Deutsche Frankfurt als Ziel, später Amsterdam und Paris. In Europa ist nun nur noch London übrig, nach Amerika fliegt Malaysia Airlines gar nicht mehr. Ihr Hauptgeschäft soll sie in Asien machen.

Gepäck einchecken verboten

Finanziell zahlt sich die Radikalkur aus. MAS ist nicht mehr akut von der Pleite bedroht. Diesen Februar hat sie sogar erstmals seit Langem Profit gemacht. Und doch missfällt Müllers Konzept vielen Mächtigen in Kuala Lumpur. Malaysia Airlines war einst der Stolz der aufstrebenden Nation; ihre Jets zierten Geldscheine. »Ein Symbol unserer Stellung in der Welt«, hat Premierminister Najib Razak die MAS genannt. Unter Müller wird die weltumspannende Airline zum Regionalflieger.

Malaysia-Airlines-Flugzeuge am Kuala Lumpur International Airport

Und dann ist da noch die Gepäck-Blamage im Januar. Auf einigen der letzten Flüge nach Amsterdam und Paris verbietet MAS den Passagieren, ihre Koffer einzuchecken. Weil das Unternehmen seit dem Abschuss über der Ostukraine keine Krisengebiete mehr überquert, müssen ihre Jets enorme Umwege fliegen. Die alten Boeing-777-Maschinen schlucken besonders viel Kerosin, und als dann in Europa auch noch extreme Winterstürme für heftigen Gegenwind sorgen, muss die Airline Gewicht sparen, damit der Sprit reicht. Zwar dauert das Kofferverbot nur kurz an, andere Maschinen und Taxis liefern das Gepäck den Kunden bis zur Haustür. Doch die Nachricht geht um die Welt: Schon wieder Malaysia Airlines!

„Wenn es politische Einmischung gibt, muss ich sofort aufhören“

Nichts wünscht sich Müller mehr als ein Rebranding: neuer Name, neues Logo, neue Uniformen, um das alte Image loszuwerden. Doch der Staat zögert den sichtbaren Neuanfang hinaus. Die Umbenennung ist hochpolitisch. »Wenn es politische Einmischung gibt, muss ich sofort aufhören«, sagt Müller am 7. April. Keine zwei Wochen später kündigt er. Sind es wirklich persönliche Motive, die ihn dazu bewegen?

Ein Konflikt mit der Politik sei der wahre Grund für den Abgang, verbreitet die Flugbegleiter-Gewerkschaft Nufam. »Wir haben Informationen, dass seine Ideen in letzter Minute verworfen und Entscheidungen um 180 Grad gedreht wurden, ohne ihn richtig zu konsultieren«, sagt Gewerkschaftschef Ismail Nasaruddin der ZEIT . In Kuala Lumpur kursieren Gerüchte, Müller werde Chef bei Air France-KLM. Dieser Posten wird im Sommer frei.

Nachfrage bei Müller, nach seiner Kündigung: Nein, sagt er, er gehe nicht im Streit. An der Sache mit Air France-KLM sei »nichts dran«. Es seien tatsächlich »sehr private Gründe«, die ihn zurück nach Europa zwängen. Er möchte aber nicht, dass die Öffentlichkeit sie erfährt.

Bis Ende September will er noch bei MAS bleiben. Und dann? »Ich weiß es nicht«, sagt Müller. Er klingt gelassen. Es ist nicht der erste Bruch in seinem Lebenslauf. Und marode Fluggesellschaften gibt es zur Genüge. Selbst in seinem Heimatland.

 

Ungeklärte Katastrophen

Zwei Flugzeuge hat Malaysia Airlines in kurzer Zeit verloren; mehr als 500 Menschen wurden dabei getötet. Keines der beiden Unglücke konnte bislang vollständig aufgeklärt werden.

MH370, die verschollene Maschine

Am 8. März 2014 verschwand Flug MH370 von Kuala Lumpur nach Peking mit 239 Menschen an Bord. Bis heute rätseln die Ermittler über Ursache und Ablauf des Unglücks. Noch immer ist die Boeing 777 verschollen, vermutlich liegen die Überreste auf dem Grund des Indischen Ozeans. Gelegentlich werden Wrackteile an Afrikas Küsten angespült.

MH17, die abgeschossene Maschine

Am 17. Juli 2014 wurde ein Flugzeug auf dem Weg von Amsterdam nach Kuala Lumpur über der Ostukraine abgeschossen (das Foto unten zeigt ein Trümmerteil). Alle 298 Passagiere und Crew-Mitglieder starben. Der offizielle Untersuchungsbericht ergab: Es war eine russische Buk-Rakete. Wer sie abgefeuert hat, ist ungeklärt. Russland und russische Separatisten weisen die Verantwortung zurück.

Zeitungsausschnitt auf einem Schwarzen Brett im Hauptquartier von Malaysia Airlines