Warum kostet ein und derselbe Flug den einen Passagier 100 Euro und seinen Sitznachbarn das Sechsfache? Ein Besuch bei den Preismachern der Lufthansa. Von Claus Hecking für DIE ZEIT

Flug AB7460 - Der Preis ist unverschämt«, sagt eine Passagierin in der Air-Berlin-Maschine von Düsseldorf nach Abu Dhabi. 980 Euro habe sie für ihr Economy-Ticket bezahlt. »Meines hat nur 700 gekostet«, sagt ihr Sitznachbar, und von hinten ruft eine Frau: »830.« Ich schweige lieber: 613,84 Euro für Hamburg–Düsseldorf–Abu Dhabi – inklusive Weiterflug nach Saigon mit Air Berlins Partnerlinie Etihad und zurück nach Hause.

Die Angebote auf den Internetseiten von Fluggesellschaften sind nicht weniger erratisch: 403 Euro verlangt die Lufthansa an einem Montagmorgen auf ihrer Website für einen Economy-Flug Hamburg–Frankfurt–Hamburg am darauffolgenden Freitag. Derselbe Montag, dieselbe Lufthansa-Website, ein Sonderangebot: Chicago hin und zurück für 439 Euro.

„Fliegen Sie dann, wenn wir Sie als Passagier brauchen“

Flugpreise sind ein Mysterium. Eine Mischung aus Willkür und Zufall, könnte man meinen. Würde man unter den Passagieren eines x-beliebigen Linienfluges eine Umfrage zu den Preisen starten, die sie bezahlt haben, käme jedes Mal ein Potpourri aus völlig unterschiedlichen Tarifen heraus. Da zahlt Fluggast A schon mal das Doppelte, Dreifache, Fünffache wie Fluggast B: für gleich aussehende Touristenklassesitze mit demselben Bordprogramm, dem gleichen Pappsandwich, dem gleichen Tomatensaft. Viele Reisende fragen sich: Wie kommt dieser Preiswust bloß zustande? Und: Wie komme ich selbst an die günstigen Tickets?

Marcus Frank lächelt. »Fliegen Sie dann, wenn wir Sie als Passagier brauchen«, sagt der Manager. Frank, 48, stahlblaue Augen, weißes Hemd mit offenem Kragen, ist der Herr der Preise bei Lufthansa. 350 Mitarbeiter hat seine Abteilung Revenue Management, was in etwa bedeutet, dass die Mitarbeiter den Umsatz der Firma maximieren sollen, indem sie die Preise entsprechend setzen.

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Der Herr der Preise: Markus Frank leitet das „Revenue Management“ der Lufthansa

Die meisten von Franks Mitarbeitern arbeiten im Lufthansa-Hauptquartier: einem Glaspalast in Tragflächenform am Flughafen Frankfurt, abseits der Terminals, hinter einer Lärmschutzwand. Über die hinweg können sie von den oberen Etagen auf das Vorfeld blicken: auf Jumbojets mit 364 Sitzen, auf dicke A380-Airbusse mit bis zu 509 Passagieren und auf die schmalen Propellerflieger der Konzerntochter Austrian Airlines mit 76 Plätzen.

All diese Maschinen sollen die Preismacher so weit wie möglich füllen. Mit größtmöglichem Profit. Dafür brauchen sie Computer, ihren Verstand, Erfahrung, Gespür für den Markt – und starke Nerven. Denn je schärfer der Wettbewerb in der Luftfahrtbranche um die ohnehin knappen Margen wird, je mehr Marktanteile Billigflieger erobern, umso präziser müssen Franks Leute aus den enormen Datenmengen die passenden Preise ableiten.

Sie sind Teil einer Preismaschine, die dem Konzern gewaltige Profite bescheren – oder ihn in den Ruin treiben kann, falls sie versagt.

Sieht aus der aus wie zehn Tragflächen nebeneinander: die Lufthansa-Zentrale a, Flughafen Frankfurt

Das Tagwerk wirkt unspektakulär. Junge Menschen starren in Großraumbüros auf Bildschirme voller Kürzel und grün leuchtender Ziffern, tippen Buchstaben-Zahlen-Kombinationen in Computer. Deren Programme beobachten den Markt und prognostizieren künftige Entwicklungen. »Wir haben mehr als drei Millionen Preise in unseren Systemen«, sagt Frank, »und an manchen Tagen passen wir eine hohe sechsstellige Zahl an.« Monate hat es gedauert, bis die Lufthansa sich bereit erklärt hat, Einblick in diese Abteilung zu gewähren. Andere Fluglinien haben Anfragen für einen Besuch bei ihren Preismachern abgeblockt, einmal hat ein Vorstand ihn in letzter Minute verboten. Zu groß ist die Sorge, die Konkurrenz könnte mitkriegen, wie das eigene System funktioniert.

»Preismanagement ist die letzte Chance für die Airline, Gewinne zu machen, wenn die Maschine gekauft ist und der Flug feststeht«, sagt Peter Belobaba. Der Professor am International Center for Air Transportation des Massachusetts Institute for Technology (MIT) ist der Doyen auf diesem Gebiet. Mehr als 50 Airlines hat der 56-Jährige beraten, seit drei Jahrzehnten entwickelt er Preismanagement-Systeme. Keine größere Fluglinie kommt heute ohne solche Programme aus, die, so Belobaba, zwischen fünf und acht Prozent mehr Umsatz bringen könnten. Angesichts der seit Jahren schwachen Renditen der Branche bedeutet ihr Erfolg für viele Gesellschaften damit: schwarze statt rote Zahlen.

Grün leuchtende Codes auf schwarzem Grund: nicht die Matrix, sondern das Buchungssystem Amadeus

Früher war alles einfacher – und für die Kunden teurer. Da gaben oft staatliche Stellen den Airlines die Preise vor. Wettbewerb hielt sich in Grenzen, Piloten verdienten prächtig, Fliegen war Luxus für weite Teile der Bevölkerung. Das änderte sich am 28. Oktober 1978. Die USA deregulierten unter Jimmy Carter den Luftverkehr, ließen die Fluglinien selbst ihre Tarife festlegen. Bald eroberte Southwest, die Mutter aller Billigflieger, den US-Markt. Die Ticketpreise sanken auf breiter Front, einige etablierte Airlines machten Pleite.

Fast die gesamten Kosten eines Fluges sind fix: Abschreibung und Wartung der Maschinen, Gehälter für Piloten und Kabinenpersonal. Sie fallen unabhängig davon an, ob der Flieger leer oder voll ist. Ein Passagier mehr bedeutet auf der anderen Seite kaum zusätzliche Kosten: einen Hauch mehr Treibstoff, zusätzlicher Personalaufwand beim Einchecken, vielleicht ein weiterer Koffer oder ein Essen. Auf der Strecke Frankfurt–New York machten diese zusätzlichen Kosten pro Person keine 100 Euro aus, sagt MIT-Forscher Belobaba. Also bringt jedes Ticket, das für mehr als 100 Dollar verkauft wird, der Fluglinie mehr Profit ein als ein leerer Sitz.

Die Billiglinien Ryanair und easyJet verramschen im Europaverkehr Hunderttausende Sitze für 9,99 Euro oder 14,99 Euro. So füllen sie fast jedes Flugzeug. Und verdienen noch etwas dazu: mit Gebühren für Check-in am Schalter, Aufgabegepäck, Verpflegung.

Sogar der Papst nimmt mit seiner Ostermesse Einfluss auf die Flugpreise

Solche Angebote sind aber nur möglich, weil in jeder dieser Maschinen auch Reisende sitzen, die viel mehr bezahlen. Sie decken das Gros der Fixkosten. Und machen den Flug erst profitabel.

Die Passagiere mit den teuren Tickets subventionieren die Schnäppchenjäger. Trotzdem machen sie keinen Aufstand und nehmen die Preisunterschiede meist klaglos hin. Das liegt daran, dass die Fluggesellschaften sich besondere Gruppen ausgeguckt haben, denen sie das Geld leichter abnehmen können, weil diese Kunden besondere Bedürfnisse haben. Und bereit sind, dafür mehr zu zahlen.

Vereinfacht gibt es zwei Hauptgruppen:

Da sind einerseits die klassischen Urlaubsreisenden. Sie wollen günstig fliegen. Ihre Reisedaten stehen oft Monate vorher fest, weil Schulferien sind oder sie Kreuzfahrten gebucht haben. Entsprechend früh sichern sie sich Tickets. Umbuchen wollen sie selten. Ob sie morgens, mittags oder abends fliegen, ist vielen gleichgültig. Sie nehmen Umsteigeverbindungen in Kauf, wenn sie dafür entsprechend sparen. Wie ich auf dem Flug Hamburg–Düsseldorf–Abu Dhabi–Saigon. Am liebsten reisen sie freitags und am Wochenende.

Da sind andererseits die »Um-jeden-Preis-Flieger«, wie Marcus Franz von der Lufthansa sie nennt, vor allem Geschäftsreisende. Flexibilität ist ihnen wichtiger als Geld: Sie wollen zu bestimmten Uhrzeiten ankommen, spontan fliegen oder kurzfristig umbuchen, wenn sich Termine verschieben. Sie bevorzugen Direktflüge. So wie ich auf der Reise von Hamburg nach Frankfurt. Am liebsten fliegen sie in der Woche, vor allem montags und freitags.

Die Fluggesellschaften versuchen, ihre Jets mit beiden Gruppen zu füllen – und deren maximale Zahlungsbereitschaft abzuschöpfen. Soll heißen: jedem Kunden möglichst den höchsten Preis abzuknöpfen, den er zu zahlen bereit ist. Dafür unterteilen die Airlines nicht nur ihre Flieger in First Class, Business, Premium Economy und Economy. Sie unterteilen auch die jeweiligen Kabinenbereiche in unterschiedliche Buchungsklassen.

 

Setzt die Preise manchmal noch eigenhändig: Lufthansa-Mitarbeiterin Kristina Becker

Von 100 Economy-Sitzen vergeben sie beispielsweise zehn Plätze zum günstigsten Tarif (bei Lufthansa oft Buchungsklasse K), acht weitere zu einem 20 Euro teureren Tarif und so weiter. So ergibt sich eine Preisstruktur. Die meisten Airlines nutzen 24 Buchungsklassen. Die Kunden finden die Unterschiede vor allem im Kleingedruckten, also den Reisebedingungen. Faustregel: Je preiswerter die Buchungsklasse, desto restriktiver die Konditionen.So knüpfen Anbieter extrem günstige Tickets gern an die Auflage, dass der Reisende mindestens drei Nächte oder gar ein Wochenende vor Ort bleiben muss, ehe er heimfliegt. Geschäftsleute, die schnell zurück nach Hause wollen, sollen einen teureren Tarif wählen. Späte Buchungen, Änderungen der Flugzeiten und Stornierungen sind in günstigen Buchungsklassen oft teuer oder gar nicht möglich, zudem gibt es weniger Bonusmeilen.

Mehr Flexibilität hat dafür ihren Preis: Bei Lufthansa kann ein Economy-Flug in der Buchungsklasse Y sechsmal so teuer sein wie in Klasse K, obwohl die Passagiere in derselben Kabine sitzen. Eine »nachvollziehbare Preisdifferenzierung« nennt das Frank: »Wir bieten sehr unterschiedliche Produkte an.« Immer wieder verlangen Airlines aber auch für ein- und dieselbe Buchungsklasse in derselben Maschine unterschiedliche Tarife: je nachdem, von welchem Land aus der Kunde bucht. Nur innerhalb der EU ist diese Preisdiskriminierung verboten.

Lufthansa hat sogar einen Fußballexperten. Damit Fans, die unbedingt ein Spiel sehen wollen, auch ordentlich zahlen.

Die Sitze eines Fluges in einzelne Buchungsklassen einzuteilen ist ein ewiges Dilemma für die Preismacher. Denn sie müssen nicht nur versuchen, die Maschine so voll wie möglich zu kriegen, sondern auch, so viel Umsatz wie möglich zu machen.

Ersteres funktioniert am besten, indem sie niedrige Preise anbieten, also viele Sitze in günstigen Buchungsklassen. Oft werden diese Plätze lange vor dem Abflug offeriert, um eine Grundauslastung zu schaffen – wie bei meinem Air-Berlin-Flug. Doch zu früh darf die Maschine auch nicht vollgepackt werden, damit die Preismacher ihre zweite Herausforderung meistern: die beschränkte Zahl von Plätzen möglichst teuer zu verkaufen. Das bedeutet: Sitze in teuren Buchungsklassen lange offen zu halten für die zahlungswilligen Um-jeden-Preis-Flieger, die oft in letzter Minute buchen.

»Man kann jedes Flugzeug füllen, wenn man nur weit genug mit dem Preis runtergeht«, sagt MIT-Professor Belobaba. »Aber Preismanagement ist die Kunst, Nein zu sagen.« Lufthansa versucht genau das: für Hamburg–Frankfurt, eine typische Geschäftsreisendenroute, bietet sie kaum günstige Buchungsklassen an. Die Wette kann allerdings schiefgehen. »Wir haben hier nicht ein Inventar, das wir ins Lager stellen und später verkaufen können«, sagt Mitarbeiterin Kristina Becker. »Unser Produkt hat ein Ablaufdatum: den Moment, in dem die Tür des Flugzeugs zugeht.« So dann noch Sitze unbesetzt sind, wäre es besser gewesen, Lufthansa hätte ein günstiges Ticket verkauft statt keines.

Die Maschine errechnet Tarife. Aber im Zweifelsfall entscheidet immer der Mensch

Um Leerstand zu vermeiden, setzen Fluggesellschaften Prognosesysteme ein, die die Nachfrage für jeden einzelnen Flug vorhersagen. Diese Programme verarbeiten Unmengen historischer Daten, zum Beispiel zur Frage: Wie viele Passagiere flogen auf der Strecke von Hamburg nach Frankfurt am ersten Julifreitag in den vergangenen fünf Jahren? Schulferientermine werden ebenso eingespeist wie die von Feiertagen, Messen, Kongressen oder der Spielplan der Champions League, um Buchungsmuster frühzeitig vorherzusehen. Sogar die Ostermesse des Papstes wird berücksichtigt.

Anhand dieser Daten schlägt der Computer bei Lufthansa eine Einteilung der Buchungsklassen vor. Ist abzusehen, dass die Nachfrage extrem groß sein wird (etwa kurz vor Weihnachten oder am Ferienanfang), stellt er billige Buchungsklassen von vornherein nicht bereit. Wird erwartet, dass sich eine Maschine nicht füllt (etwa am ersten Weihnachtstag oder auf einer typischen Geschäftsreisendenroute am Samstag), werden oft viele Sitze in günstigen Buchungsklassen angeboten. Damit steht die Preisstruktur vor der ersten Buchung fest.

Fortan erfasst das System jede Buchung für einen bestimmten Flug und gleicht sie mit dem Verlauf einer vorher erstellten Prognosekurve für diesen Flug ab. Ist die Maschine zu einem bestimmten Zeitpunkt voller als erwartet, streicht das System automatisch die billigsten Buchungsklassen. Ist sie dann aber 14 Tage vor Abflug wieder leerer als prognostiziert, stellt der Computer diese Kontingente abermals bereit. So geht es rauf und runter mit den Preisen für Hunderttausende Flüge im Jahr.

Rauf und runter: Täglich verändert der Computer Hunderttausende Preise für Lufthansa-Flüge

Die Preismacher aus Fleisch und Blut können bei jedem einzelnen Flug eingreifen: Buchungsklassen schließen oder öffnen oder einzelne Preise nach oben oder unten bewegen. Denn viele Veränderungen in der realen Welt bekommt der Algorithmus nicht mit. Und so setzt Mitarbeiterin Kristina Becker an diesem Freitagmorgen Lufthansas Preise für bestimmte Transatlantikflüge herab – weil Konkurrent Delta mit neuen Sonderangeboten dafür wirbt. Auch am 23. Juni wurde angepasst, als auffällig wenige Menschen aus Großbritannien wegfliegen wollten. Der Computer hatte nicht vorhergesehen, dass viele Briten beim Brexit-Referendum abstimmen wollten.

Um Passagierströme besser zu antizipieren, beschäftigt die Lufthansa sogar einen Fußballexperten. »Wenn eine Auslosung für die Champions League ansteht, sollte man fernsehen«, sagt Gunter Buchner, Leiter der Buchungssteuerung im Europateam. Sobald sich herausstellt, dass Bayern München an Tag X bei Real Madrid antreten muss, steigt die Nachfrage nach Flügen auf dieser Strecke sofort. »Wir reagieren so schnell wie möglich, sobald wir davon Kenntnis haben«, sagt Buchner.

Warum sollte die Lufthansa auch weiterhin ihre billigsten Buchungsklassen offenhalten, wenn sie mit teureren mehr verdienen kann? Die Airlines richten ihre Preise nach Angebot und Nachfrage. Ihre Kunden richtig abzocken können sie aber nicht, das verhindert der Wettbewerb. Selbst auf der Strecke Hamburg–Frankfurt, die ich fliegen wollte, um die Preismacher zu besuchen.

Dass der Tarif so hoch war, lag an meinem Profil: Geschäftsreisender, Spätbucher, und das auch noch am Freitag, wenn die Nachfrage hoch ist. Außerdem weiß die Lufthansa, dass sie auf dieser Route ein Monopol hat. Allerdings: nur für Flüge.

Heim nach Hamburg fahre ich mit der Bahn. Das dauert von Tür zu Tür kaum länger, ist flexibler, umweltfreundlicher. Und kostet hin und zurück mit Bahncard nur 123 Euro.